Лидерство

 

Лекция 6

 

Тема лекции: «Мотивация соратников лидера»

Разделы лекции:

 

1. Лидерство и мотивация. Теории мотивации, рассматривающие потребности человека.

2. Теории мотивации, описывающие внешние вознаграждения и наказания: методы «кнута и пряника».

3. Современные методы мотивации.

РАЗДЕЛ 1. ЛИДЕРСТВО И МОТИВАЦИЯ. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, РАССМАТРИВАЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА.

 

На этой лекции мы поговорим о мотивации и о том, как лидеры могут использовать лучшие качества подчиненных. Здесь также мы выясним различия между внутренними и внешними вознаграждениями и укажем, как эти вознаграждения могут удовлетворять потребности сотрудников. Люди испытывают потребности высших и низших уровней, и существуют различные способы мотивации для удовлетворения этих потребностей. На лекции мы представим ряд теорий мотивации, имеющих практическое значение для создания мотивированных рабочих кадров. В заключение мы остановимся на передаче властных полномочий и других современных методах мотивации, не основанных на традиционной системе вознаграждений и наказаний.

 

Большинство из нас, встав утром с постели, отправляется на работу или на учебу. Мы совершаем поступки, которые сами можем спрогнозировать. Мы реагируем на воздействие окружающей среды и людей, в ней находящихся, не особенно задумываясь, почему нам приходится много работать, почему нам нравятся некоторые учебные курсы или развлечения. Все эти формы поведения мотивированы некоторыми факторами.

 

ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИЯ?

 

Мотивация — это действующие на человека внутренние или внешние силы, которые вселяют в него энтузиазм, заставляют проявлять настойчивость и определяют направление его действий.

 

Мотивация сотрудников влияет на их продуктивность, и одна из задач лидеров заключается в приведении мотивации персонала в соответствие с корпоративными целями. Изучение мотивации помогает лидерам понять, что движет людьми, что определяет их выбор и почему сотрудники проявляют настойчивость.

 

На рисунке 1 показана простая модель мотивации человека. Люди имеют основные потребности (в пище, в достижениях, в получении денег). Эти потребности вызывают желания, которые удовлетворяются при помощи определенных действий. Чувство удовлетворенности возникает благодаря успешности этих действий. Получение награды служит для человека подтверждением правильности его поступков и возможности использовать данную форму поведения в будущем.

Рисунок 1. Простая модель мотивации.

 

Как показывает рисунок 1, значение мотивации заключается в ее способности заставлять сотрудников усваивать формы поведения, способствующие высокой производительности. Согласно исследованиям, чем сильнее мотивация, тем выше результаты корпоративной деятельности и показатели прибыли. Опрос, проведенный компанией Gallup, свидетельствует, что в организациях, где сотрудники мотивированы полностью раскрывать свой потенциал, на 70% возрастает лояльность персонала, на 70% снижается текучесть кадров и на 40% увеличивается прибыль. Лидеры могут использовать теории мотивации, чтобы удовлетворять нужды подчиненных и в то же время мотивировать их в полной мере раскрывать свой потенциал. Лидеры, как правило, терпят неудачи, если подчиненные не мотивированы на достижение поставленных целей.

 

ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

 

КАКИЕ ТИПЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ СУЩЕСТВУЮТ?

 

Вознаграждения бывают двух типов: внутренние и внешние.

 

ЧТО ТАКОЕ ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ?

 

Внутреннее вознаграждение — это  удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения некоторых действий.

 

Выполнение сложного задания может вызывать приятное чувство завершенности или радости. Человек, решающий определенную проблему и приносящий пользу окружающим, понимает свою значимость, и это вселяет в него уверенность и чувство гордости. Внутреннее вознаграждение контролируется самим получающим его человеком; это может быть, например, чувство уверенности, возникшее после выполнения трудного поручения.

 

ЧТО ТАКОЕ ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ?

 

Внешнее вознаграждение — это  награда, выданная другим человеком, обычно начальником, и выражающаяся в продвижении по службе или повышении зарплаты.

 

То есть внешнее вознаграждение, напротив, исходит от другого человека, обычно от начальника. Оно может выражаться в продвижении по службе или в повышении зарплаты. Эти награды, происходящие из внешних источников и выдающиеся за оказание услуг окружающим, часто имеют форму материальных ценностей, необходимых для выживания в современном обществе.

 

ПРИМЕР.

 

Рассмотрим различие мотиваций в двух ситуациях: когда вы моете собственную машину, и когда эта операция является вашей повседневной рабочей обязанностью. В первом случае вымытая вами машина доставляет вам радость, и вы получаете внутреннее вознаграждение. Во втором случае вашим вознаграждением становятся заработанные деньги.

 

КАКИЕ РАЗНОВИДНОСТИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ СУЩЕСТВУЮТ?

 

Вознаграждения могут быть системными или индивидуальными.

 

ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМНЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ?

 

Системные вознаграждения — это  одинаковые вознаграждения, предназначенные всем сотрудникам организации или отдела.

 

ЧТО ТАКОЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ?

 

Индивидуальные вознаграждения — это  отличающиеся между собой вознаграждения, получаемые сотрудниками отдела или организации.

 

Индивидуальные вознаграждения, получаемые сотрудниками одного отдела или организации, могут отличаться друг от друга.

 

ПРИМЕРЫ.

 

1. Внешними системными вознаграждениями могут быть медицинские страховки или отпуска, одинаковые для всех сотрудников либо для определенной их категории (например, для лиц, проработавших на предприятии более трех лет).

 

2. Внутренним системным вознаграждением бывает чувство гордости за хорошее выполнение корпоративного задания, способствовавшее успеху всей организации.

 

3. Внешнее индивидуальное вознаграждение выражается в продвижении по службе или в премии.

 

4. Внутренним индивидуальным вознаграждением может быть удовольствие, которое человек получает от своей работы.

 

Хотя внешние вознаграждения имеют большое значение, лидеры уделяют особое внимание тому, чтобы подчиненные получали и внутренние вознаграждения (системные и индивидуальные). Сотрудники, испытывающие внутреннее удовлетворение от работы, стремятся достичь максимально высоких результатов. Лидеры должны учитывать это и создавать среду, в которой подчиненные могли бы показывать наилучшие результаты, ведь люди отдают много времени и сил именно любимому делу (кроме работы, это может быть хобби, благотворительность или общественная деятельность).

 

На работе сотрудники бывают вынуждены выполнять некоторые неприятные для них операции. Поэтому лидерам необходимо подыскивать для подчиненных задания, выполнение которых позволяло бы получать индивидуальное внутреннее вознаграждение. Кроме того, очень важно, чтобы сотрудники получали системные внутренние вознаграждения, т. е. чувствовали свою значимость и видели, что их труд и профессиональное мастерство ценятся коллегами.

ПРИМЕРЫ.

 

Команда эсминца «Benfold» сумела сделать свое судно одним из лучших на Тихоокеанском флоте. Моряки гордились своими достижениями, что стало для них внутренним системным вознаграждением.

 

В ежегодный список «100 наиболее привлекательных для работы компаний» журнала «Fortune» попадают в основном организации, сотрудники которых осознают свою значимость и чувствуют себя полноправными членами коллектива. Такие компании не просто создают прекрасные условия работы. Как признаются сотрудники некоторых компаний, занявших в указанном списке высокие места, «все мы чувствуем себя членами одной большой семьи».

 

ПОТРЕБНОСТИ ВЫСШИХ И НИЗШИХ УРОВНЕЙ.

 

Уверенность в себе, чувство полноты жизни или гордость за свое профессиональное мастерство можно рассматривать как внутренние вознаграждения, удовлетворяющие потребности высших уровней. Материальный достаток, безопасность, комфорт — внешние вознаграждения, удовлетворяющие потребности низших уровней. На рисунке 2 указываются различия между традиционным менеджментом и современным лидерством.  Традиционный менеджмент часто апеллирует к низшим, базовым потребностям, связанным с внешними вознаграждениями и наказаниями. Чтобы мотивировать сотрудников, здесь часто используется метод «кнута и пряника». Этот метод может быть достаточно эффективным, однако он предполагает жесткий контроль поведения, осуществляемый путем навязывания людям определенного образа действий. При этом потребности высшего уровня остаются неудовлетворенными, поскольку сотрудники получают за свой труд исключительно внешние вознаграждения. В условиях традиционного менеджмента люди стараются выполнять трудовые нормы, чтобы получить «пряники» и избежать «кнута». Лидеры часто пытаются мотивировать подчиненных, предоставляя им возможности удовлетворять потребности высших уровней и получать внутренние вознаграждения. Например, сотрудники компаний, выполняющих социальную миссию или улучшающих жизнь людей, как правило, сильно мотивированы, поскольку их работа наполнена глубоким смыслом, и они получают от нее удовлетворение, что и становится внутренним вознаграждением.

 

ПРИМЕР.

 

Например, компания может предложить сотрудникам оплачиваемые отпуска для добровольного участия в работе общественных служб, волонтерских организаций. Это будет  способствовать усилению мотивации и снижению текучести кадров.

 

Следует помнить, что внутренние вознаграждения связаны с субъективной сферой человеческого восприятия, поэтому то, что является вознаграждением для одного индивидуума, может не быть вознаграждением для другого. Чтобы создать условия для получения внутренних вознаграждений всеми сотрудниками, лидеры передают им властные полномочия и предоставляют право самостоятельно контролировать свою работу и влиять на ее конечные результаты. При передаче властных полномочий повышаются самостоятельность и креативность подчиненных; это становится для них внутренним вознаграждением, а усиление мотивации способствует более полному раскрытию потенциала людей.

Рисунок 2. Потребности людей и методы мотивации в аспекте мотивации, учитывающей основные потребности людей.

 

В идеальном варианте работа позволяет удовлетворить потребности и высших, и низших уровней, а также выполнить миссию организации. К сожалению, такое бывает далеко не всегда. Поэтому задача лидера заключается в создании условий, благоприятных для удовлетворения потребностей сотрудников, особенно потребностей высших уровней, и одновременно для достижения основных корпоративных целей.

 

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, РАССМАТРИВАЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА.

 

Теории этой группы рассматривают потребности, которые мотивируют людей. В этом разделе лекции мы рассмотрим следующие теории мотивации:

 

1. ТЕОРИЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ АБРАХАМА МАСЛОУ;

 

2. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА;

 

3.  ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ, РАЗРАБОТАННАЯ ДЭВИДОМ МАК-КЛЕЛЛАНДОМ.

В любой момент времени человек испытывает основные потребности: в пище, достижениях, денежных вознаграждениях. Эти потребности служат источником мотивации. Индивидуальные потребности — это скрытые желания, которые человек стремится осуществить. Учитывая потребности подчиненных, лидер устанавливает систему вознаграждений, позволяющую направить энергию сотрудников на достижение корпоративных целей.

 

1. ТЕОРИЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ АБРАХАМА МАСЛОУ.

 

Вероятно, наиболее известная теория удовлетворения потребностей была разработана Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow).

 

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО А. МАСЛОУ.

 

Согласно иерархии потребностей, созданной Маслоу, люди мотивируются многочисленными потребностями, и эти потребности имеют иерархическую структуру, как это показано на рисунке 3.

 

А.Маслоу выделяет пять основных уровней мотивирующих потребностей.

 

Рисунок 3. Иерархия потребностей по А.Маслоу.

 

1) ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ. Человек испытывает основные физиологические потребности, то есть потребности в пище, воде и кислороде. В производственной среде в эту категорию попадают потребности в чистом воздухе, нормальной температуре и минимальной зарплате, позволяющей выжить.

 

2) ПОТРЕБНОСТИ В БЕЗОПАСНОСТИ. Существуют потребности в безопасности физической и эмоциональной среды, а также потребности жить в нормальном обществе и быть избавленным от угроз и насилия. На корпоративном уровне к этой категории относятся потребности в безопасности работы и условий труда, а также потребности в дополнительных льготах.

 

3) ПОТРЕБНОСТИ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ. Эти потребности выражаются в стремлении быть принятым коллегами, иметь друзей, принадлежать к определенной группе и быть любимым. В нашем контексте в эту категорию попадают потребности поддерживать хорошие отношения с сослуживцами и начальниками, быть участником профессиональной группы.

 

4) ПОТРЕБНОСТИ В УВАЖЕНИИ. Данная группа потребностей связана со стремлением создать положительный имидж, привлечь к себе внимание, получить признание и одобрение других людей. На корпоративном уровне эти потребности выражаются в желании получить признание коллег, расширить круг своей ответственности, приобрести доверие и высокий статус.

 

5) ПОТРЕБНОСТИ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ. Это высшая категория человеческих потребностей, которая связана со стремлением полностью реализовать свой потенциал и развить личность. В рабочей среде для удовлетворения потребностей в самоактуализации организация должна предоставить сотрудникам возможности роста, творчества, обучения, продвижения по службе.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ТЕОРИИ АБРАХАМА МАСЛОУ?

 

Теория Абрахама Маслоу утверждает, что люди мотивируются многочисленными потребностями, имеющими иерархическую структуру. Согласно теории Маслоу, потребности нижнего уровня имеют приоритет и должны удовлетворяться раньше, чем потребности более высоких уровней. Потребности удовлетворяются в определенной последовательности: сначала физиологические, затем потребности безопасности, социальные потребности и т. д. Человек, стремящийся обеспечить безопасность, направляет на это все усилия, не уделяя внимания потребностям в уважении или самоактуализации. После удовлетворения потребности она теряет приоритет, и значение получают потребности следующего уровня. Когда профсоюз добивается повышения зарплаты и улучшения условий труда, удовлетворяются потребности нижнего уровня и рабочие могут задуматься о потребностях в уважении и самоактуализации.

 

2. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ СУЩНОСТЬ ДВУХФАКТОРНОЙ ТЕОРИИ ФРЕДЕРИКА ГЕРЦБЕРГА?

 

Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) создал другую популярную концепцию мотивации — двухфакторную теорию. Ф.Герцберг провел интервью с сотнями сотрудников, изучая пики их наибольшей и наименьшей мотивации. Полученные им результаты указывают: характеристики, связанные с неудовлетворенностью работой, отличаются от характеристик, связанных с удовлетворенностью ею. Отсюда следует, что на трудовую мотивацию влияют два ряда факторов.

 

На рисунке 4 представлена концепция двухфакторной теории. Середина шкалы является нейтральной. Это значит, что сотрудники не испытывают ни удовлетворенности, ни неудовлетворенности. Ф.Герцберг полагает, что две отдельные группы характеристик определяют поведение персонала на работе. Первый ряд факторов, которые называются гигиеническими, связан с неудовлетворенностью. Сюда включаются условия труда, размер заработков, корпоративная политика и межличностные отношения.

 

ЧТО ТАКОЕ ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ?

 

Гигиенические факторы – это факторы, связанные с неудовлетворенностью работой,  то есть с условиями труда, размерами заработков, корпоративной политикой и межличностными отношениями.

 

Когда гигиенические факторы оказываются слабыми, работа не удовлетворяет людей. Однако сильные гигиенические факторы просто устраняют неудовлетворенность. Сами по себе они не могут удовлетворить и мотивировать сотрудников. 

 

Второй ряд факторов, которые называются мотивационными факторами, связан с удовлетворенностью.

Рисунок 4. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.

 

ЧТО ТАКОЕ МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ?

 

Мотивационные факторы — это факторы, связанные с удовлетворенностью работой, то есть с потребностями высшего уровня: в достижениях, признании заслуг, ответственности и возможности роста.

 

Мотивационные факторы — это потребности высшего уровня. Они включают в себя достижения, признание заслуг, ответственность и возможности роста. По мнению Ф.Герцберга, при отсутствии мотивационных факторов сотрудники нейтральны по отношению к работе, но в случае их присутствия сотрудники удовлетворены и сильно мотивированы. Таким образом, гигиенические факторы и мотивационные факторы представляют собой два различных ряда характеристик, влияющих на мотивацию. Гигиенические факторы действуют только в сфере неудовлетворенности. Например, опасные условия труда или сильный шум на работе вызывают чувство неудовлетворенности у сотрудников, но устранение этих недостатков не позволит мотивировать персонал и вызвать у него чувство удовлетворенности. Такие факторы, как интересные задания, ответственность, признание заслуг должны присутствовать в рабочей среде, чтобы менеджеры могли мотивировать подчиненных на эффективную работу.

 

Практические выводы из двухфакторной теории довольно ясны. Роль лидера сводится сначала к устранению неудовлетворенности, то есть акцентированию внимания на гигиенических факторах для удовлетворения основных потребностей, а затем — к концентрации на мотивационных факторах, способствующих удовлетворению потребностей высшего уровня и увеличению производительности.

 

3. ТЕОРИЯ ПРИОБРЕТЕННЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛЛАНДА.

 

Еще одна теория этой группы была разработана Дэвидом Мак-Клелландом (David McClelland) и названа им теорией приобретенных потребностей. В рамках данной концепции рассматриваются три группы потребностей, которые не являются врожденными, а приобретаются людьми в процессе накопления опыта.

 

К ним относятся:

 

- ПОТРЕБНОСТЬ В ДОСТИЖЕНИЯХ. Это стремление выполнить нечто сложное, добиться значительного успеха и опередить других людей;

 

- ПОТРЕБНОСТЬ В УСТАНОВЛЕНИИ СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЕЙ. Желание наладить близкие личные взаимоотношения, избежать конфликтов и завязать тесную дружбу;

 

- ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИОБРЕТЕНИИ ВЛАСТИ. Стремление влиять на других людей и контролировать их поступки, нести ответственность за окружающих и иметь над ними власть.

Д.Мак-Клелланд изучал человеческие потребности и их значение для менеджмента в течение более чем двадцати лет.

 

1. Люди с большими потребностями в достижениях стремятся стать предпринимателями и новаторами.

 

2. Лица, испытывающие сильные потребности в установлении социальных связей, становятся успешными «интеграторами», чьи обязанности заключаются в координировании работы сотрудников или отделов организации. К интеграторам относятся бренд-менеджеры и проектные менеджеры, которые должны в совершенстве владеть навыками взаимодействия с окружающими.

 

3. Люди, стремящиеся приобрести власть, часто становятся топ-менеджерами.

 

Мак-Клелланд, изучавший в течение шестнадцати лет менеджеров компании AT&Т, обнаружил, что выше по служебной лестнице поднимаются те из них, кто испытывает более сильное стремление к власти.

 

Теории данной группы рассматривают потребности, мотивирующие человека. Лидерам необходимо иметь ясное представление об этих теориях, чтобы создавать условия, благоприятные для работы людей и удовлетворения их потребностей.

 

РАЗДЕЛ 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ, ОПИСЫВАЮЩИЕ ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ: МЕТОДЫ «КНУТА И ПРЯНИКА».

 

К другим теориям мотивации, в основном описывающим внешние вознаграждения и наказания, относятся следующие теории мотивации:

 

1. ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ;

 

2. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ;

 

3. ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА.

Основной подход здесь связан с так называемым методом «кнута и пряника». Поведение, обеспечивающее получение желательных результатов, вознаграждается повышение зарплаты или продвижением по службе. И напротив, неэффективное или деструктивное поведение наказывается уменьшением заработка или понижением по службе. Метод «кнута и пряника» позволяет удовлетворить потребности низших уровней, хотя иногда удовлетворяются и потребности более высоких уровней.

 

1. ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ.

 

Мотивация с помощью подкрепления является некоторым отступлением от детального изучения потребностей сотрудников, которые описывали теории предыдущей группы в первом разделе этой лекции. Теория подкрепления ограничивается рассмотрением взаимосвязи между деятельностью и ее результатами при изменении или МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ПОДЧИНЕННЫХ путем соответствующего использования немедленных вознаграждений или наказаний.

 

ЧТО ТАКОЕ МОДИФИКАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ?

 

Под термином модификация поведения подразумевается ряд техник для изменения поведения человека, разработанных в поведенческих науках для использования на практике.

 

КАК ФОРМУЛИРУЕТСЯ ЗАКОН ПОДКРЕПЛЕНИЯ?

 

Закон подкрепления утверждает, что  формы поведения, получающие  положительное  подкрепление, имеют тенденцию  повторяться, а не получающие - тенденцию не повторяться.

 

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВОЙ МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ?

 

В основе модификации поведения лежит закон подкрепления, согласно которому формы поведения, получающие положительное подкрепление, имеют тенденцию повторяться, а не получающие — тенденцию не повторяться.

 

КАК МОЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ ПОДКРЕПЛЕНИЕ?

 

Подкрепление можно определить как фактор, обусловливающий повторение или устранение некоторых форм поведения.

 

КАКИЕ СПОСОБЫ МОДИФИКАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ СУЩЕСТВУЮТ?

 

Существуют четыре способа модификации или формирования поведения:

 

1) ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ,

 

2) НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ,

 

3) НАКАЗАНИЕ и

 

4) ПРЕСЕЧЕНИЕ.

ЧТО ТАКОЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ?

 

Положительное подкрепление — это награждение сотрудника за его поведение. Хорошим примером положительного подкрепления является немедленное награждение подчиненного, который выполняет работу вовремя и делает даже несколько больше запланированного. Приятное для человека событие повышает вероятность повторения желательного поведения.

 

ЧТО ТАКОЕ НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ?

 

Негативное подкрепление можно определить как отмену наказаний после улучшения поведения сотрудника. Иногда этот метод называют обучением избежанию (наказания). При негативном подкреплении люди усваивают формы желательного поведения, избегая неприятных ситуаций. К примерам негативного подкрепления относятся те случаи, когда начальник прекращает критику подчиненного и снимает с него дисциплинарные взыскания в ответ на его позитивные действия.

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ НАКАЗАНИЕ В ТЕОРИИ ПОДКРЕПЛЕНИЯ?

 

Наказание — это наложение взысканий на сотрудника. Наказание обычно применяется, когда подчиненный совершает нежелательные поступки. Например, начальник может отругать подчиненного за плохо выполненное задание. При этом начальник ожидает, что наказание снизит вероятность повторения нежелательного поведения. Необходимость применения наказаний в организациях — спорный вопрос. По этому поводу часто раздается критика, указывающая, что взыскания не фиксируют правильного поведения.

 

КАК ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ПРЕСЕЧЕНИЕ В ТЕОРИИ ПОДКРЕПЛЕНИЯ?

 

Пресечение — это лишение сотрудника вознаграждений, то есть устранение подкрепления нежелательного поведения. Здесь предполагается, что лишение вознаграждений повышает вероятность исключения такого поведения в будущем. Когда сотрудник, регулярно опаздывающий на работу, видит, что его лишают премий и не повышают ему зарплату, он начинает осознавать: его действия непродуктивны. Постепенно такой сотрудник изменяет свое поведение к лучшему.

 

КАКОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ НАЗЫВАЕТСЯ ПОСТОЯННЫМ?

 

Руководители могут использовать подкрепление после каждого удачного действия сотрудника. Такое подкрепление называется постоянным.

 

КАКОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ НАЗЫВАЕТСЯ ЧАСТИЧНЫМ?

 

В других случая может применяться частичное подкрепление, когда действия подчиненного вознаграждаются не всегда, но при этом достаточно часто, чтобы человек понял: имеет смысл повторять желательные формы поведения. Постоянное подкрепление помогает сотрудникам усваивать новые формы поведения, однако, как показывают исследования, частичное подкрепление более эффективно. Оно позволяет сохранить желательные формы поведения в течение длительного периода.

 

Некоторые лидеры умело используют на практике теорию подкрепления. Например,

можно мотивировать сотрудников с помощью письменных благодарностей, в которых отмечаются хорошая работа и отдельные достижения.

 

Результаты исследований свидетельствуют: положительное подкрепление способствует улучшению результатов корпоративной деятельности. При этом нематериальные вознаграждения (благодарности, признание и внимание коллег) стимулируют сотрудников не меньше, чем денежные вознаграждения.  Этот факт учитывают многие компании, они, например, посылают менеджеров для прохождения практики в дистрибьюторских центрах, где они учатся конструктивно общаться с подчиненными и высказывать интерес к их работе.

 

2. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ.

 

Согласно теории ожиданий, мотивация зависит от индивидуальных ожиданий, связанных с возможностью выполнить задание и получить вознаграждение. Эта теория основывается на работах Виктора Врума (Victor Vroom), хотя и другие школы внесли свой вклад в ее создание. Данная концепция описывает не категории потребностей, а индивидуальный мыслительный процесс, сопровождающий работу, цель которой — получение вознаграждения.

 

ПРИМЕР.

 

Рассмотрим один короткий пример. Предположим, студентка университета Елена хочет получить хорошую итоговую оценку за курс бухгалтерского учета. В среднем Елена имеет посредственные текущие оценки за этот курс. Вскоре ей предстоит сдавать курсовой экзамен. Она мотивирована усердно готовиться к экзамену по двум причинам: Елена ожидает, что усиленная подготовка позволит ей получить отличную экзаменационную оценку; она ожидает, что в результате отличной сдачи экзамена ей будет выставлена хорошая итоговая оценка за курс. Если бы эти ожидания отсутствовали, Елена не была бы мотивирована усердно готовиться к экзамену.

 

КАКУЮ ВЗАИМОСВЯЗЬ ОПИСЫВАЕТ ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ?

 

Теория ожиданий описывает взаимосвязь между индивидуальными усилиями, выполнением задания и его желательными результатами. На рисунке 5 представлены основные элементы теории ожиданий и показана взаимосвязь между этими элементами.

Рисунок 5. Ключевые элементы теории ожиданий.

 

1. У>В (Усилия>Выполнение) ожидания выражают вероятность того, что прилагаемые усилия позволят (или не позволят) качественно выполнить задание. Чтобы эти ожидания оправдались, человек должен иметь способности, предшествующий опыт, инструменты, оборудование и возможности для выполнения задания.

 

2.В>Р (Выполнение>Результаты) ожидания связаны с предположением, что успешное выполнение задания приведет к желательным результатам. Чем сильнее эти ожидания, тем выше мотивация человека.

 

3. Валентность — это та ценность или привлекательность, которую имеют результаты для индивидуума. Если результаты выполнения задания не имеют ценности для человека, его мотивация будет слабой. И напротив, если эти результаты ценятся индивидуумом, его мотивация будет сильной.

 

ПРИМЕР.

 

Чтобы лучше понять, как действует модель ожиданий, показанная на рисунке 5, рассмотрим простой пример работы сотрудника отдела продаж Антона компании «Золотой ключик». Если Антон уверен, что затрачиваемые им усилия позволят повысить продажи и получит более крупные комиссионные, мы можем говорить о положительных его У>В ожиданиях (Усилия>Выполнение). 

 

Если Антон уверен также, что повышение продаж и высокие заработки помогут ему продвинуться по служебной лестнице, можно говорить, что он имеет положительные В>Р ожидания.

 

Наконец, если Антон придает большое значение хорошей зарплате и продвижению по службе, его валентность высока и он имеет сильную мотивацию.

 

Напротив, если его У>В и В>Р ожидания отрицательны либо если он не придает значения хорошей зарплате и продвижению по службе (то есть его валентность низка) — он имеет слабую мотивацию.

 

ВЫВОД. Чтобы сотрудник был сильно мотивирован, все три фактора (валентность, У>В ожидания и В>Р ожидания) модели ожиданий должны быть положительны.

 

ЗАМЕЧАНИЕ. Теория ожиданий аналогична теории «путь-цель» Митчелла — Хауса, описанной на лекции 2 «Научные концепции лидерства».  Обе концепции рассматривают личные потребности и цели сотрудников. Задача лидеров заключается в том, чтобы помочь подчиненным удовлетворить свои потребности и в то же время достичь целей организации. Один сотрудник может стремиться к продвижению по службе и расширению круга своей ответственности, другой — к установлению хороших отношений с коллегами. Чтобы усиливать мотивацию персонала, лидерам следует выяснять, в чем заключаются ожидания и потребности сотрудников, определять возможные результаты корпоративной деятельности и обеспечивать условия (включая необходимое время и оборудование), в которых каждый подчиненный может достичь этих результатов.

 

Некоторые организации используют положения теории ожиданий, вводя системы стимулирования, чтобы определить желательные результаты корпоративной деятельности и создать условия, в которых каждый сотрудник может получить достойное вознаграждение. Суть в том, чтобы наладить систему, соответствующую возможностям и потребностям персонала.

 

3. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (РАВЕНСТВА).

 

Мотивация сотрудников зависит не только от их ожиданий и получаемых ими вознаграждений. Иногда на мотивацию влияет восприятие людей, оценивающих, насколько справедливо распределяются между ними вознаграждения. В рамках теории равенства (справедливости) утверждается, что мотивом людей является стремление к справедливым социальным вознаграждениям, которые они ожидают получать за свой труд.

 

В  ЧЕМ СУЩНОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ?

 

Согласно теории справедливости, если человек видит, что выдаваемые ему компенсации равны получаемым другими людьми за ту же работу, он убеждается: к нему относятся честно и справедливо. В противном случае мотивация ослабевает. Человек оценивает справедливость, сопоставляя личный вклад и конечный результат. Под личным вкладом здесь подразумеваются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности; под конечным результатом — заработок, признание, льготы и продвижение по службе. Справедливость имеет место в тех случаях, когда личный вклад и конечные результаты отдельного человека соответствуют аналогичным показателям сослуживцев или средним показателям группы. Несправедливость наблюдается в ситуациях, когда отношение вклад/результат несбалансировано, то есть когда хорошо обученный и опытный специалист видит, что он получает ту же зарплату, что и хуже обученный новичок.

 

ПРИМЕР.  Рассмотрим следующий гипотетический пример несправедливости. Основатель компании мистер Джон создал комфортную, творческую атмосферу, в которой сотрудники были сильно мотивированы работать сообща и стремиться к достижению корпоративных целей. Компания быстро росла, и мистер Джон принимал на работу много новых людей, которым, выполняя их требования, он вынужден был платить более высокую зарплату, чем старожилам. Кроме того, при вынесении решений менеджеры были склонны учитывать мнения новичков, а не опытных служащих. В результате многие сотрудники стали прилагать меньше стараний и снизили свою производительность. Они видели возникшую несправедливость и потеряли интерес к работе.

 

Здесь мы лишь кратко описали теорию справедливости. Следует отметить, что она подвергается критике, поскольку не совсем ясны некоторые из ее ключевых положений. И все же теория справедливости имеет большое практическое значение. Суть данной концепции сводится к тому, что на мотивацию сотрудников оказывает влияние не только абсолютная, но и относительная ценность вознаграждений. Лидерам следует помнить: несправедливость способна существенно ослабить мотивацию сотрудников и ухудшить результаты труда.

 

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЮТСЯ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДА «КНУТА И ПРЯНИКА»?

 

Практика мотивации сотрудников с помощью вознаграждений и наказаний доминирует в большинстве организаций. Так, 94% американских компаний в качестве вознаграждений за хорошую работу или высокие достижения используют материальные стимулы. Многие организации считают, что им удается с успехом проводить программы материального стимулирования.  Например, в некоторых частных клиниках врачи, добивающиеся результатов выше средних, получают существенную надбавку к своему ежемесячному жалованью.  Материальное стимулирование может быть достаточно эффективным. Повышение зарплаты или увеличение бонусов показывает сотрудникам, что руководство организации ценит их вклад в общее дело. Некоторые исследователи утверждают: использование денег в качестве мотиватора почти всегда приводит к улучшению результатов корпоративной деятельности.

 

Однако, несмотря на многочисленные преимущества метода «кнута и пряника», он все чаще и чаще подвергается обоснованной критике. Противники этого метода указывают на неадекватность и непродуктивность внешних вознаграждений как мотиваторов, способных даже приносить вред организации. Основные причины критики можно свести к следующим положениям.

 

1. ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ОБЕСЦЕНИВАЮТ ВНУТРЕННИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Когда люди стремятся только к внешним вознаграждениям (бонусам, привилегиям, хвалебным отзывам начальников), они концентрируют внимание на наградах, а не на работе. Поэтому сотрудники в меньшей степени испытывают внутреннее удовлетворение от своей деятельности. Как показывают исследования, внешние вознаграждения способны существенно снижать интерес к работе. Когда человеку недостает внутреннего удовлетворения, его действия направлены только на получение внешних вознаграждений. В худших случаях это приводит к утаиванию сотрудниками своих ошибок (например, случаев технических сбоев) ради получения бонусов. Кроме того, имея только внешние вознаграждения, сотрудники проявляют тенденцию оценивать свою работу с помощью внешних, а не внутренних факторов, что снижает результативность их труда.

 

2. ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ВРЕМЕННЫ. Использование внешних стимулов способно приводить к краткосрочным успехам, но не способно обеспечить качественную работу в долгосрочной перспективе. Краткосрочные успехи, в свою очередь, могут иметь «незапланированные последствия». Когда сотрудники думают только о вознаграждениях, они теряют интерес к работе, исследованиям, инновациям, творчеству. Персонал выполняет принятые планы, но при этом остаются нераскрытыми новые, более прогрессивные методы работы.

 

3. ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЯЮТ ПОТРЕБНОСТИ БОЛЕЕ НИЗКОГО УРОВНЯ. Стремление получить бонусы, прибавку к зарплате или даже хвалебные отзывы начальства указывает на то, что поведение человека мотивируется желанием удовлетворить потребности более низкого уровня. Однако в современной производственной среде мотивация поступков часто бывает связана с самовыражением, повышением самооценки и чувством собственного достоинства. Как показывают исследования, сотрудники «100 американских компаний, в которых созданы наилучшие условия труда» (список составлен журналом «Fortune»), более мотивированы внутренними, а не внешними вознаграждениями. Хотя некоторым из этих сотрудников другие организации предлагали более высокие заработки, они отказались от заманчивых предложений, отдав предпочтение интересным заданиям, хорошей рабочей атмосфере, гибкости, позволяющей установить баланс между работой и личной жизнью, а также возможностям обучения, профессионального роста и творчества. Внешние вознаграждения не стимулируют самовыражения и не позволяют удовлетворить потребности в росте и реализации собственного потенциала. Они концентрируют внимание сотрудников только на специфических целях и запланированных результатах, что не позволяет им в полной мере раскрыть свой потенциал и удовлетворить потребности более высоких уровней.

 

4. ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ СЛИШКОМ СЛОЖНУЮ СТРУКТУРУ ДЛЯ МЕТОДА «КНУТА И ПРЯНИКА». Современная корпоративная среда характеризуется неопределенностью и взаимозависимостью отделов и организаций. Иными словами, корпоративная деятельность очень сложна. В противоположность этому метод «кнута и пряника» чрезвычайно прост. Проведение упрощенных программ стимулирования в сложных организациях, как правило, приводит к созданию неадекватных систем вознаграждения. Лидерам трудно учесть и вознаградить все формы поведения, которые необходимы для достижения долгосрочного успеха организации. Поэтому внешние вознаграждения зачастую поддерживают формы поведения, противоречащие потребностям и интересам организации. Хотя менеджеры стремятся обеспечить долгосрочный рост, они выдают премии за получение квартальной прибыли, и это заставляет сотрудников концентрировать внимание на краткосрочных личных выгодах. Громкие корпоративные скандалы последних лет во многом объясняются несовершенством системы вознаграждений. Практика премирования топ-менеджеров акциями компании привела к тому, что руководители предприятий стали нарушать правила бухгалтерской отчетности. Делая приписки и завышая показатели прибыли, они создавали впечатление процветания, чтобы с выгодой для себя продавать дорожающие акции.

 

5. МЕТОД «КНУТА И ПРЯНИКА» ЗАТРУДНЯЕТ РАБОТУ В КОМАНДАХ. Внешние вознаграждения и наказания создают атмосферу соперничества и препятствуют установлению сотрудничества. В условиях жесткой внутренней конкуренции сотрудник стремится к личной победе, чтобы возвыситься над коллегами. При этом становится невозможным сообща решать возникающие проблемы, потому что каждый действует по принципу «сам за себя». Обращение за помощью или советом рассматривается как признак слабости либо профессиональной некомпетентности.

 

Чтобы стать настоящим лидером, не ограничивайте мотивацию сотрудников только методом «кнута и пряника». Не забывайте, что внешние вознаграждения способны давать не только положительный, но и отрицательный эффект. Используйте внутренние вознаграждения, чтобы удовлетворять человеческие потребности более высоких уровней.

 

Когда сотрудники испытывают недоверие друг к другу, организация вряд ли достигнет выдающихся результатов. И напротив, замена метода «кнута и пряника» справедливой системой стимулирования, позволяющей удовлетворять потребности как низших, так и высших уровней, помогает наладить сотрудничество и достичь корпоративных целей. В этом случае сотрудники радуются успехам своих коллег, потому что эти успехи обеспечивают процветание всей организации. Концентрируя внимание на потребностях более высоких уровней, лидеры заставляют каждого сотрудника почувствовать свою значимость, что способствует достижению высоких результатов.

 

Иногда менеджерам приходится приложить немало сил, чтобы заставить подчиненных наладить между собой сотрудничество и обмен знаниями. Системы материального стимулирования, удовлетворяющие потребности более низких уровней, могут быть эффективными. Однако индивидуальные стимулы редко поддерживают формы поведения, приносящие пользу организации в целом. Лидерам следует учитывать не только преимущества, но и недостатки метода «кнута и пряника», связанного, прежде всего, с внешними вознаграждениями. Нужно создавать такие условия, в которых сотрудники могли бы удовлетворять потребности более высоких уровней, а не ограничивать себя только личными выгодами и стремлением заработать побольше денег. Система вознаграждений должна удовлетворять потребности, как отдельного рабочего, так и всей организации, стимулируя повышение качества, долгосрочный рост и сотрудничество.

 

РАЗДЕЛ 3. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ. ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЕ ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ.

 

В недавнее время появились новые подходы к мотивации, идущие дальше, чем пресловутый метод «кнута и пряника», однако не достигающие уровня полной передачи властных полномочий сотрудникам.

 

1. Один из таких подходов заключается в создании среды, где ПОВЫШАЕТСЯ ЗНАЧЕНИЕ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ.

 

2. К другой группе подходов можно причислить такие способы мотивации, как

 

- ПЕРЕДАЧА ЧАСТИ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОБСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКАМ и

 

- СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ ОБОГАЩЕНИЕ ТРУДА, а, также,

 

- ДРУГИЕ НОВЫЕ ТИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ: определение общих целей, оплата знаний, оплата по результатам труда.

1. ПОВЫШЕНИЕ ЗНАЧЕНИЯ РАБОТЫ.

 

Внутренние вознаграждения оказывают значительное влияние на мотивацию персонала. Человек, осознающий, что его деятельность имеет большое значение для организации и общества в целом, получает большое удовлетворение от своей работы, и это является существенным внутренним вознаграждением (такая удовлетворенность характерна для сотрудников социальных служб). Однако вне зависимости от типа организации работа сотрудников обретает значение, если лидеры создают среду, благоприятную для роста и развития персонала. Как показывают исследования, наиболее успешные производства развивающихся стран (таких, как, например, Марокко или Мексика) имеют руководителей, заботливо и уважительно относящихся к подчиненным,, создающих атмосферу взаимного доверия, сохраняющих ценности местной культуры и наполняющих смыслом работу персонала. Сотрудники таких организаций в значительной степени мотивированы. Они стремятся принести максимальную пользу своему предприятию и обществу в целом.

 

Результаты научного исследования, проводившегося Gallup Organization в течение 25 лет, свидетельствуют: взаимоотношения между сотрудником и его непосредственным начальником являются важнейшим фактором, определяющим, какие чувства человек испытывает к своей работе.  Роль лидера сводится не к контролю окружающих, а к созданию среды, в которой каждый подчиненный имел бы возможности для профессионального роста и развития. Настоящий лидер способен помочь подчиненным в полной мере реализовать свои способности и таланты.

 

2. ДРУГИЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ: ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЕ ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ.

 

В недавнее время получили распространение новые методы мотивации. К ним относятся программы:

 

1) содержательного обогащения работы,

 

2) предоставление части активов компании в собственность сотрудникам,

 

3) определение общих целей,

 

4) оплата знаний,

 

5) оплата по результатам труда.

 

Разнообразные формы компенсаций и стимулирование принятия рисков являются эффективными инструментами мотивации, которые во многих компаниях стали  использоваться гораздо чаще, чем традиционно фиксированные зарплаты.

 

1) СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ.

 

Обогащение труда предполагает использование дополнительных сильных мотиваторов, таких как ответственность, признание, возможности роста, обучения и достижений. В условиях обогащения труда сотрудник получает контроль над необходимыми ресурсами, принимает самостоятельные решения, касающиеся выполнения задания, совершенствует профессиональные навыки. Один из способов обогащения труда заключается в расширении круга обязанностей сотрудника и поручении ему нескольких заданий.

 

2) ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ЧАСТИ АКТИВОВ КОМПАНИИ В СОБСТВЕННОСТЬ СОТРУДНИКАМ.

 

Передача части активов компании в собственность сотрудникам осуществляется в два этапа. Сначала работники наделяются властью, что позволяет им ощутить себя совладельцами бизнеса. Затем персоналу предоставляются акции компании. Это мотивирует сотрудников и заставляет их максимально использовать свои способности. Передача активов предприятия в собственность сотрудникам является эффективным инструментом мотивации, объединяющим людей. В этом случае сотрудники отмечают каждый успех компании, зная, что он сулит им денежные вознаграждения. Когда лидеры применяют данный инструмент мотивации, это свидетельствует о хорошем знании ими роли каждого подчиненного и способности направить усилия персонала на достижение корпоративных целей. Программы передачи активов компании в собственность сотрудникам часто поддерживаются с помощью менеджмента открытых бухгалтерских книг, что позволяет всем сотрудникам видеть результаты финансовой деятельности предприятия и оценивать свой вклад в общее дело.

 

3) ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ.

 

Другим эффективным инструментом мотивации является определение общих целей, помогающее объединить людей и переключить их внимание с личных интересов на корпоративные. Этот метод предполагает надбавку к зарплате за улучшение результатов корпоративной деятельности.  Сотрудникам предлагают самостоятельно находить оптимальные способы работы, и в случае улучшения общих результатов им начисляется пропорциональная надбавка к зарплате.

 

4) ОПЛАТА ЗНАНИЙ.

 

В рамках программ оплаты знаний заработок сотрудника определяется в соответствии с его профессиональными навыками. Если работник приобретает дополнительные навыки, он получает надбавку. Персонал становится в целом более гибким и эффективным, если отдельные сотрудники владеют многочисленными навыками и способны выполнять разнообразные задания.  Существуют программы оплаты знаний, стимулирующие работу в командах. Сотрудники могут осуществлять ротацию работы, не ограничивая свою деятельность единственной операцией. Здесь вводятся коэффициенты оплаты, которые учитывают уровень профессионализма сотрудника. На низшем уровне находится рядовой рабочий, а на высшем — ведущий оператор. Предполагается, что ведущий оператор обладает настоящим профессиональным мастерством, а также способен обучать коллег и самостоятельно определять направление своей деятельности.

 

5) ОПЛАТА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА.

 

Оплата по результатам труда предполагает, что размер, по крайней мере, части зарплаты работника зависит непосредственно от результатов его труда (этот метод широко распространен в современных организациях).

 

Определение общих целей — один из видов инструмента мотивации «оплата по результатам труда». Другими примерами использования этого инструмента являются бонусы, премиальные и разделение прибыли между сотрудниками.  Сотрудникам предлагается на выбор несколько вариантов оплаты, они могут варьироваться в различных сочетаниях. Гибкая система поощрений мотивирует работников и поощряет инновации и принятие рисков, что соответствует интересам персонала и компании.

 

 

ВЫВОДЫ.

 

1. На этой лекции представлены концепты мотивации персонала. Мотивация людей направлена на удовлетворение индивидуальных потребностей. Современные методы руководства направлены на то, чтобы персонал мог удовлетворить потребности высоких уровней. Роль лидера сводится к созданию условий для удовлетворения потребностей и подчиненных, и организации.

 

2. Теории мотивации рассматривают, каким образом потребности человека влияют на его поведение. Иерархия потребностей А. Маслоу доказывает, что сначала люди удовлетворяют потребности нижних уровней, а затем - высших.

 

Двухфакторная теория Ф.Герцберга утверждает, что для удовлетворения потребностей сотрудников необходимо устранить негативные факторы и задействовать мотивирующие.

 

Согласно теории Д.Мак-Клелланда, мотивация человека зависит от того, какие потребности он стремится удовлетворить.

 

3. Другую группу составляют теории подкрепления, ожиданий и справедливости, рассматривающие в основном внешние вознаграждения и наказания (эти подходы называются также методами «кнута и пряника»).

 

В рамках теории подкрепления утверждается, что поведение человека можно модифицировать с помощью вознаграждений и наказаний.

 

Согласно главному положению теории ожиданий, мотивация людей зависит от того, ожидают ли они, что их поведение позволит получить желаемые вознаграждения.

 

Теория справедливости доказывает, что на мотивацию индивидуума влияют не только вознаграждения, но и их справедливое распределение. Люди стремятся к социальной справедливости в отношении распределения вознаграждений.

 

4. Хотя методы «кнута и пряника» широко используются во многих организациях, они подвергаются критике. Противники этих методов указывают, что те снижают ценность внутренних вознаграждений, имеют непредсказуемые последствия, слишком просты для усложненной корпоративной деятельности и подменяют сотрудничество нездоровой конкуренцией.

 

5. Альтернативным методом является наделение сотрудников властью, что позволяет им иметь представление о направлении корпоративной деятельности и самостоятельно выбирать соответствующие методы работы. Лидеры предоставляют подчиненным информацию, необходимые ресурсы и право принимать самостоятельные решения.

 

6. Передача властных полномочий подчиненным позволяет им удовлетворять потребности высоких уровней, наполнять свою работу смыслом и приносить максимальную пользу организации. Компании, в которых сотрудники удовлетворены своей работой, имеют более высокие показатели производительности и прибыли. При передаче властных полномочий лидеры должны создавать среду, благоприятную для усиления мотивации подчиненных и раскрытия их потенциала. Одним из инструментов для определения того, в какой мере персонал компании доволен своей работой, является метрическая система Q12. Она содержит 12 вопросов, касающихся повседневной деятельности сотрудника.

 

7. К другим современным программам мотивации относятся: передача части активов компании в собственность сотрудникам, определение общих целей, оплата знаний, оплата выполнения заданий и насыщение работы смыслом.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

 

[1] Дафт Р.Л. (при участии П. Лейн).  Уроки лидерства.  Пер. с англ. А.В. Козлова; под ред. проф. И.В. Андреевой. — М.: Эксмо, 2006. — 480 с.  — (Бизнес-бестселлер).

 

[2] Кови Стивен. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные  инструменты развития личности. Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 369 с.

[3] Селезнева Е.В. Лидерство: Учебник для бакалавров. – М.:  Издательство Юрайт, 2014. – 430 с. — (Серия: «Бакалавр. Базовый курс»).

 

[4] Спивак В. А. Лидерство: учебник для академического бакалавриата . — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 393 с.  — (Серия: «Бакалавр. Академический курс»).

 

[5] Шейн Э. X.  Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — Спб:  Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия: «Теория и практика менеджмента»).